This site uses cookies.
Some of these cookies are essential to the operation of the site,
while others help to improve your experience by providing insights into how the site is being used.
For more information, please see the ProZ.com privacy policy.
This person has a SecurePRO™ card. Because this person is not a ProZ.com Plus subscriber, to view his or her SecurePRO™ card you must be a ProZ.com Business member or Plus subscriber.
الانتساب
This person is not affiliated with any business or Blue Board record at ProZ.com.
أنجليزي إلى عربي: Research: Changing Your Mind Makes You Seem Intelligent بحث: تغيير رأيك يجعلك تبدو ذكياً General field: أخرى
لغة نص المصدر - أنجليزي Hardheadedness seems to be rampant. From the boardroom to politics to everyday interactions, we often encounter people (and may also find ourselves) upholding a stance despite evidence of its inaccuracy. Take the many well-educated and well-intended individuals who, despite overwhelming factual evidence to the contrary, continue to deny climate change or believe that vaccines cause autism. But what do people think of those who refuse to change their minds? How do leaders, in particular, come across when they steadfastly continue to uphold a stance in the face of contradictory evidence? We performed a series of experiments to find out.
First, we examined the implications of refusing to change your mind in a real-word context with important outcomes – an entrepreneurial pitch competition. Consistent with prior research, we found that entrepreneurs had a general tendency to dig their heels in: 76% of entrepreneurs refused to change their minds when faced with contradictory evidence. Unfortunately, this tendency turned out to be counterproductive to their interests. Specifically, entrepreneurs who changed their minds during the pitch were almost six times more likely to advance to the final round of the competition.
Next, we took our findings from the pitch competition into the laboratory to find out more about what was driving these outcomes. Participants played the role of investors evaluating entrepreneurs, where half of the entrepreneurs were described as changing their minds while the other half were described as holding their ground on an initial stance in the face of valid contradictory evidence. Similar to what we observed in the actual competition, participants believed that entrepreneurs who changed their minds should advance in the competition, compared to those who dug their heels in. We also found that participants perceived those who changed their minds as lacking confidence, but demonstrating intelligence — the results suggest that in an entrepreneurial context at least, showcasing intelligence is ultimately paramount.
However, further research suggests that there are contexts in which stubbornness isn’t penalized. For example, in another study where participants were evaluating job candidates, participants were more likely to agree that a candidate who changed their mind should be hired if the job was one where intelligence was valued (such as engineering). However, the preference was muted in jobs where confidence was valued (such as public speaking). We believe these results shed some light on why we sometimes hold inconsistent opinions of those who change their minds — at times disparaging them for their equivocation and at times applauding them for their thoughtfulness. Context is everything.
Previous research has demonstrated that we are often loathe to change our minds for various psychological reasons, but we wondered if impression management concerns were one of them. In other words, do we hold accurate beliefs on how we will be perceived by others when we decide to change our minds? In another study, we asked participants to make such predictions and interestingly, we found that people were pretty accurate. Specifically, participants believed they would be seen as confident but lacking intelligence if they dug their heels in. This presented a conundrum to us. If people are generally accurate in how they will be perceived, why is it that they are still so often unlikely to change their minds? We found that part of the answer is that it’s embarrassing to change our minds in front of others. Indeed, we demonstrate in our last experiment that participants were more likely to change their minds in situations where they could do so in relative privacy.
Given our research, what should you do the next time you are faced with this predicament? Will it be more helpful for you to change your mind or dig your heels in? Much of that answer depends on the context in which you’re making this decision. Is it one where demonstrating your intelligence is more important or one where showing your confidence is critical? If it’s the former, you’re more likely to gain traction if you back down and if it’s the latter, you’d be better off sticking to your guns.
Our research also provides guidance to managers and leaders who want to promote thoughtfulness in employees — they should take steps to ensure that people can change their minds without losing face. For example, in heated decision-making meetings — say, the vigorous debate that can arise when considering which of many talented job candidates to hire — leaders can elicit final votes privately, helping those declaring their stances from the get-go by giving them the opportunity to quietly and gracefully change their mind after having heard their colleagues’ counter arguments. Leaders might also try to model “mind-changing”: in response to valid evidence that their initial stance was wrong, leaders might label their behavior as being responsive to facts or simply say, loudly and clearly, “I was wrong.”
ترجمة - عربي يبدو أن العناد مستفحل، فمن مجالس الإدارة إلى السياسة وصولاً إلى التعاملات اليومية، كثيراً ما نصادف أشخاصاً يؤيدون وجهة نظر معينة على الرغم من وجود أدلة على عدم صحتها (أو ربما نجد أنفسنا نفعل ذلك). فخذ مثلاً العديد من الأشخاص المثقفين الذين يواصلون بحسن نية إنكار التغير المناخي أو يعتقدون أن إعطاء اللقاحات يسبب الإصابة بالتوحد رغم وجود أدلة واقعية دامغة على عكس ذلك. لكن كيف يرى الناس هؤلاء الأشخاص الذين يرفضون تغيير آرائهم؟ ما الانطباع الذي يعطيه القادة تحديداً عندما يظلون مصرّين على التمسك بموقف معين أمام وجود أدلة تتعارض معه؟ لنكتشف ذلك كنا قد أجرينا سلسلة من التجارب حول هذا الأمر.
أولاً، قمنا باختبار دلالات رفض تغيير الرأي في سياق فعلي وهو عبارة عن مسابقة عرض أفكار متعلقة بمبادرات الأعمال وتوصلنا إلى نتائج مهمة. فوفقاً لأبحاث أجريت سابقاً، وجدنا أن رواد الأعمال كانوا ميالين عموماً للتمسك بآرائهم. فنسبة 76% منهم رفضوا تغيير آرائهم عندما ووجهوا بأدلة تتعارض معها. ولسوء الحظ، فقد تبين أن هذه النزعة كان لها نتائج عكسية على مصالحهم. وعلى وجه التحديد، كان الاحتمال في أن يصل رواد الأعمال الذين غيروا آراءهم خلال عرض الأفكار إلى الجولة النهائية من المسابقة أكبر بحوالي ست مرات تقريباً.
بعد ذلك، قمنا بأخذ ما اكتشفناه من مسابقة عرض الأفكار هذه إلى داخل مختبر الأبحاث لنتعرف أكثر عما كان يقود إلى هذه النتائج، حيث لعب المشاركون في هذا البحث دور المستثمرين الذين يقيّمون رواد الأعمال، حيث وُصف نصف رواد الأعمال بالذين يغيرون آراءهم، بينما وُصف النصف الآخر بالذين يحافظون على مواقفهم المبدئية أمام الأدلة الصائبة التي تتعارض معها. وعلى غرار ما شاهدناه في المسابقة الحقيقية، اعتقد المشاركون أن رواد الأعمال الذين غيروا آراءهم يحق لهم إحراز التقدم في المسابقة مقارنةً بأولئك الذين تشبثوا بآرائهم، كما وجدنا أيضاً أن المشاركين لاحظوا بأن أولئك الذين غيروا آراءهم يفتقرون إلى الثقة بالنفس لكن في الوقت نفسه بدا عليهم الذكاء. وهكذا، تشير النتائج إلى أن من المهم إظهار الذكاء في المقام الأول وذلك في سياق مبادرات الأعمال على الأقل.
ومع ذلك، تشير أبحاث أخرى أن هناك حالات لا يضر بها التعنت في الرأي. فعلى سبيل المثال، في دراسة أخرى أجرى فيها المشاركون تقييماً لمرشحين لشغل الوظائف، كان المشاركون أكثر ميلاً للموافقة على توظيف المرشح الذي غير رأيه في حال كانت الوظيفة من بين الوظائف التي تعطي قيمة للذكاء (كالهندسة مثلاً)، بينما يتم إغفال هذا التفضيل في الوظائف التي تعطي قيمة للثقة (كإلقاء الخطب مثلاً). وهكذا نرى أن هذه النتائج تلقي بعض الضوء على أسباب اعتناقنا آراء متضاربة أحياناً حول هؤلاء الذين يغيرون آراءهم، فمرة ننتقص منهم لمراوغتهم، ومرة نصفق لهم لعمق تفكيرهم. لكن في كل الأحوال يبقى السياق هو الحَكم.
وأظهر بحث سابق أننا غالباً ما نمقت تغيير آرائنا لأسباب نفسية متنوعة، لكننا نتساءل عما إذا كانت اعتبارات إدارة الانطباع تعد واحدة من بينها. بمعنى آخر، هل نحمل اعتقادات دقيقة حول نظرة الآخرين لنا عندما نقرر تغيير آرائنا؟ وفي دراسة أخرى، طلبنا من المشاركين الإدلاء بتوقعاتهم حول هذا الأمر، ومن المثير للدهشة أننا وجدناهم دقيقين للغاية فيما يخص نظرة الآخرين لهم. وعلى وجه التحديد، اعتقد المشاركون أنهم سيظهرون بمظهر الواثقين بأنفسهم لو أنهم تشبثوا بآرائهم لكن في الوقت نفسه سينظر الآخرون إليهم على أنهم غير أذكياء. هذا يضعنا أمام لغز محيّر، إذا كان الناس دقيقين عموماً في معرفة الطريقة التي ينظر فيها الآخرون إليهم، فلماذا ما يزال من المستبعد في كثير من الأحيان تغيير آرائهم؟ لقد وجدنا أن جزءاً من الجواب يكمن في أنه من المحرج تغيير آرائنا أمام الغير، وهذا صحيح، فقد ظهر لنا في تجربتنا الأخيرة أن المشاركين كانوا أكثر ميلاً لتغيير آرائهم في الحالات التي يمكنهم فيها فعل ذلك بشيء من الخصوصية.
بالنظر إلى بحثنا، ما الذي ينبغي عليك فعله في المرة المقبلة الي تواجه فيها هذا المأزق؟ هل سيكون تغيير رأيك أكثر فائدة لك من التمسك به؟ يعتمد الجزء الكبير من الإجابة على هذا السؤال على السياق الذي تتخذ فيه هذا القرار. هل هو ذلك السياق حيث يكون فيه إظهار ذكائك أهم أو هو ذاك حيث يكون إظهار ثقتك أمراً أكثر أهمية؟ إذا كان الأول، فأنت على الأرجح ستحظى بالتأييد عندما تتراجع عن رأيك. وإذا كان الأخير، فمن الأفضل لك أن تتمسك برأيك.
كما يتيح بحثنا دليلاً للمديرين والقادة الذين يرغبون بتعزيز آلية التفكير العميق لدى موظفيهم، حيث يجب عليهم اتخاذ خطوات من شأنها التأكيد على الفكرة القائلة بأن الأشخاص يمكنهم تغيير آرائهم دون أن يضطرهم الأمر إلى فقدان ماء الوجه. فمثلاً، في الاجتماعات التي تُعقد لاتخاذ القرار والتي تتخذ النقاشات التي تجري ضمنها شكلاً حادّاً (لنقل مثلاً النقاش المحتدم الذي يمكن أن ينشأ عند النظر فيمن ينبغي توظيفه من بين العديد من الموهوبين المرشحين لنيل وظيفة ما) يمكن للقادة إجراء التصويت النهائي فيما بينهم، وبذلك يساعدون الأشخاص الذين صرحوا بمواقفهم منذ البداية على تغيير آرائهم من خلال إعطائهم الفرصة للقيام بذلك بعد سماعهم لآراء زملائهم المعارضة لآرائهم، دون أن يشعر بهم أحد وعلى النحو الذي يحفظ لهم كرامتهم. بوسع القادة أيضاً أن يحاولوا صوغ عبارة لفكرة "تغيير الرأي"؛ بحيث يمكنهم فيها إعطاء صفة لسلوكهم بأنه يراعي الحقائق ويستجيب لها، وبذلك تكون ردّاً على الأدلة الدامغة التي تقول أن موقفهم المبدئي كان خاطئاً، أو يمكن لأحدهم القول ببساطة وبصراحة ووضوح: "كنت مخطئاً".
Adobe Acrobat, Amara, MateCat, Microsoft Excel, Microsoft Word, Trados Studio
CV/Resume
CV available upon request
Professional objectives
Meet new translation company clients
Get help on technical issues / improve my technical skills
Help or teach others with what I have learned over the years
Meet new end/direct clients
Network with other language professionals
Get help with terminology and resources
Learn more about translation / improve my skills
Learn more about additional services I can provide my clients
Learn more about the business side of freelancing
Find a mentor
Stay up to date on what is happening in the language industry
Transition from freelancer to agency owner
Improve my productivity
Bio
Competent English-Arabic translator with experience in general and business translation. Received my B.A. in Translation from Damascus
University in 2019. Able to deliver work with high quality and accuracy.
كلمات مفتاحية: English, Arabic, business, management, marketing, branding, general
الخبرة